“Ba tại chỗ” được xem là một giải pháp phù hợp để duy trì mục tiêu kép, vừa bảo đảm an toàn chống dịch Covid-19 vừa duy trì tăng trưởng kinh tế. Vì vậy cách quản trị truyền thống buộc phải thay đổi.
Những thách thức doanh nghiệp phải đương đầu
Do quy định phải bố trí sản xuất, ăn uống, nghỉ ngơi tại chỗ cho người lao động, doanh nghiệp (DN) có thể phải cắt giảm nhân lực để bảo đảm không gian làm việc an toàn phòng dịch. Cắt giảm bộ phận nào, dây chuyền nào, dự phòng nhân lực thế nào để duy trì được sản xuất liên tục là bài toán khó. Mặt khác, nếu cắt giảm nhân lực không phù hợp thì khi sản xuất phục hồi, DN lại không đủ người để vận hành.
Với quy định “ba tại chỗ”, người lao động buộc phải xa gia đình, thiếu thốn tình cảm, thiếu điều kiện giải trí sẽ dẫn đến căng thẳng thần kinh. Đây chính là yếu tố ảnh hưởng đến an toàn và năng suất lao động. Theo học thuyết về tháp nhu cầu của Maslow (lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi Abraham Maslow), nhu cầu về an toàn cho bản thân là nhu cầu quan trọng thứ hai sau nhu cầu về vật chất. Nếu người lao động cảm thấy làm việc trong môi trường không an toàn, động lực làm việc dần dần sẽ bị triệt tiêu. Mặt khác, nếu phải làm việc, sinh hoạt trong điều kiện “ba tại chỗ” kéo dài, DN có nguy cơ phải dừng sản xuất do người lao động bỏ việc hoặc hiệu quả sản xuất không cao. Đó là chưa kể rủi ro về an toàn lao động khi người lao động phải làm việc trong môi trường căng thẳng, chịu nhiều stress.
Việc thu hẹp quy mô sản xuất cùng với đó là phát sinh các chi phí cải tạo nhà xưởng, văn phòng để bố trí nơi ăn nghỉ sẽ làm tăng chi phí không nhỏ. Trong điều kiện sản xuất bình thường, nguyên vật liệu sản xuất và phân phối sản phẩm được DN định trước nên khó xảy ra trục trặc. Nhưng trong điều kiện dịch bệnh, chuỗi cung ứng có thể đứt gãy bất cứ lúc nào nên DN phải hoạch định lại cách quản trị đầu vào và đầu ra của dây chuyền sản xuất, làm sao việc cung ứng nguyên vật liệu và phân phối sản phẩm trơn tru nhằm giảm thiệt hại. Vừa giảm quy mô sản xuất, vừa ngưng sản xuất do thiếu nguyên vật liệu đầu vào hoặc không thể phân phối được sản phẩm đến tay người tiêu dùng, DN rất dễ bị đóng cửa.
Thay đổi để vượt qua thách thức
Mô hình phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) hiện được giới chủ vận dụng vào quản trị, xây dựng chiến lược kinh doanh. Trong tình hình hiện nay, doanh nghiệp cần tận dụng những điểm mạnh nội tại để vượt qua những thách thức to lớn do dịch Covid-19 gây ra, đó là thách thức về thu hẹp quy mô sản xuất, năng suất lao động giảm, chi phí gia tăng, nguy cơ đứt gãy chuỗi cung ứng, nguy cơ thiếu hụt nguồn nhân lực. Do đó, DN cần thay đổi hình thức quản trị để vượt qua thách thức nhằm duy trì sản xuất, kinh doanh.
Đối với nguồn nhân lực, DN cần phải có lực lượng lao động dự phòng để sẵn sàng thay thế người lao động bỏ việc do căng thẳng hoặc lo sợ mất an toàn. Cần lường trước tình huống phải bổ sung nguồn nhân lực nếu có tình trạng lây nhiễm SARS-CoV-2 trong DN, bắt buộc phải cách ly. Tất nhiên, bố trí nhân lực dự phòng sẽ phát sinh chi phí nhưng nếu không muốn ngừng sản xuất, DN không có sự lựa chọn nào khác. Nếu phải cắt giảm nhân lực để thu hẹp quy mô sản xuất, giới chủ giữ cho được “bộ khung”, đó là những nhân viên giỏi, tổ trưởng, trưởng bộ phận, trưởng chuyền, quản lý vì đây là lực lượng lao động chủ chốt, khó tuyển dụng hơn.
Để tạo động lực làm việc cho người lao động, lãnh đạo DN phải “ba cùng”: cùng ăn, cùng ở, cùng làm việc với người lao động, tạo cho họ có niềm tin vào giới chủ và truyền cảm hứng cho họ. Giới chủ phải có chính sách chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và cả gia đình của họ để tạo ra mối liên kết chặt chẽ với DN. Đặc biệt, ngoài vấn đề an toàn phòng dịch thì vấn đề an toàn lao động phải được đặt lên hàng đầu. Trong điều kiện sản xuất với tâm lý bất an, căng thẳng thì tai nạn lao động rất dễ xảy ra. Giới chủ cần xem xét chỉnh sửa lại quy trình HSE (sức khỏe – an toàn – môi trường làm việc) cho phù hợp trong tình hình mới với những quy định chặt chẽ hơn nhằm bảo đảm sản xuất an toàn, từ đó giúp tăng năng suất lao động, bảo đảm chất lượng sản phẩm.
Do quy định về “ba tại chỗ”, DN phải gánh chịu hàng loạt chi phí phát sinh, do đó chi phí trên một đơn vị sản phẩm tăng, buộc phải quản trị chi phí chặt chẽ hơn để sản xuất có hiệu quả. Đối với lực lượng lao động gián tiếp làm việc online và cán bộ lãnh đạo cấp trung, cấp cao cần có chính sách cắt giảm lương phù hợp để tiết giảm chi phí sản xuất. Bên cạnh đó vẫn cần duy trì và ưu tiên chế độ lương, thưởng cho người lao động trực tiếp. Tăng cường tìm kiếm thêm nhà cung cấp có giá hợp lý, giảm bớt các đầu mối trung gian cũng được xem là giải pháp hữu hiệu nhằm tiết giảm chi phí.
Đối với DN sản xuất đa ngành, đa sản phẩm thì cần chọn lựa cắt giảm ngành sản xuất nào hoặc sản phẩm nào cho phù hợp.
TS. Võ Duy Nghi (DNSG)
